Tapaan Visma Enterprisen toimitusjohtaja Jukka Holmin online-kokouksessa, kuten useasti aiemminkin. Emme itse asiassa ole tavanneet kasvotusten koskaan. Tämäkin kohtaaminen kuvaa hyvin monen organisaation muutoksenhallinnan haasteita pandemian jälkeisessä tilanteessa.
Holm on nopeasti muuntuvalla ohjelmistoalalla toimivan Visma-konsernin avainhenkilöitä Suomessa. Yhtiö kehittää kehittyneitä ja toimivia pilviohjelmistoja yksityiselle ja julkiselle sektorille. Holmilla on kokemusta lukemattomista muutosprosesseista – esimerkiksi yritysostoista – paitsi johtajana myös useiden hallituspaikkojen kautta.
Haluan syventää ymmärrystäni muutoksenhallinnasta kokeneen yritysjohtajan näkökulmasta, minkä vuoksi Holmin kohtaaminen on arvokas ja merkityksellinen. Siksi myös haluan jakaa opit edelleen.
”Olen saanut olla mukana monissa muutosprosesseissa, ja niistä piirtyy selkeä kuva”, sanoo Holm.
”Muutos ei ole pelkästään vääjäämätöntä vaan myös välttämätöntä. Sitoutuminen organisaation jatkuvaan liikkeeseen auttaa resilienssin ja muutoskyvyn rakentamisessa.”
Maailman tempo kiihtyy, arvaamattomuus lisääntyy ja hajaannus uhkaa ympäri lääniä levittyviä organisaatioita. Millaisella johtamisella ja viestinnällä organisaatio pidetään menestyksen polulla sekavassakin ympäristössä?
”Lopulta kyse on aina ihmisistä, ei rakenteista ja titteleistä, oikeista ihmisistä oikeassa paikassa tekemässä oikeita asioita. Tärkeä periaate on, että tekeminen ei saa loppua milloinkaan. Ei edes suurissa muutostilanteissa, jollaisia yritysten yhdistymiset tapaavat olla.”
Muutoksesta puhutaan hyvästä syystä matkana. Edelleen toimii peukalosääntö, jonka mukaan organisaation kulttuurin muutos kestää seitsemän vuotta. Aikaperspektiivi unohtuu arjessa helposti. Ajattelemme pikamatkaa, vaikka tosiasiassa juoksemme maratonia.
”Aika- ja merkitysperspektiivin merkitystä ei voi liioitella. On asioita, joiden tulee tapahtua nopeasti. Mutta sitten on merkittäviä liikkeitä, joille täytyy antaa tarvittava aika. Merkitysperspektiivi auttaa kiinnittämään huomion olennaiseen.”
Viestintä yleensä epäonnistuu, paitsi sattumalta?
Netprofilen strategiakonsulttina olen asiakkaiden muutosprosesseissa suunnittelemassa niiden viestinnällistä ulottuvuutta. Oma havaintoni on, että organisaatiot kyllä pyrkivät viestimään muutoksesta, mutta eivät aina muista tehdä sitä tarpeeksi.
Ja mikä olennaisinta, usein unohtuu kuuntelu – sisäisten ja ulkoisten sidosryhmien tunnetilojen ja ajatusten kartoitus ja ymmärrys. Miten suunnitella viestintää, jos ei ymmärrä mitä ympärillä ajatellaan?
”Johtajan hyvä viestintä on vuoropuhelua”, Holm sanoo. ”Kuulluksi tuleminen rakentaa pohjaa luottamukselle. Kyse on läheisyydestä ja rehellisyydestä. Ja vuoropuhelu pitää rakentaa, kun akuutti tilanne ei vielä ole päällä.”
Holmin mukaan elämme korostetun läpinäkyvyyden aikakautta. Hän peräänkuuluttaa rohkeutta luottaa ihmisiin. Suljetussa organisaatiossa syntyy epäilyksen ja pelon ilmapiiri.
Hän uskoo aikuisten kestävän karummankin todellisuuden, kunhan viestintään sisältyy tulevaisuuteen katsova realistinen näkemys etenemisestä.
”Kannattaa viestiä paljon. Olen esimerkiksi pitänyt tapanani jakaa kuulumisia organisaatiossa lyhyillä videoilla, myös kun pakottavaa tarvetta ei ole. Jos vaikkapa muutosneuvottelut tulevat jossain organisaatiossa täytenä yllätyksenä, on johto todennäköisesti epäonnistunut aiemmassa viestinnässään.”
”Vaikka viime vuosien ripeät käänteet ovat toki voineet tulla puun takaa monien yritysten johdollekin.”
Itseohjautuva osaaja elää arvostuksesta
”Itseohjautuvuus ei ole heitteillejättöä, päinvastoin”, Holm toteaa. ”Parhaimmillaan se on sitä, että osaajan työtä ja taitoja kunnioitetaan. Kun asiantuntija tietää mitä häneltä odotetaan, ja että hänen onnistumisestaan välitetään, ollaan oikealla tiellä. Taitavan tekijän kykyjä kannattaa kunnioittaa.”
”Mikä ei tietenkään tarkoita, että voi tehdä ihan mitä tahansa. Huomion on oltava asioissa, jotka toteuttavat strategiaa ja vievät liiketoimintaa eteenpäin.”
Jatkuva oppiminen ja muuntuminen näyttelevät suurta roolia organisaation menestyksessä. Holmin mukaan jokaisen päivän on hyvä olla oppimispäivä. Uran aikana tulee kohdata uusia asioita. Visman tapauksessakin koodaus on hyvin erilaista kuin 20 vuotta sitten.
Onnistuneessa uusiutumisessa toteutuu sekä yksilön että organisaation näkökulma. Organisaation täytyy haluta kehittyä – ja vastaavasti yksilön tulisi ottaa omistajuus omasta kehittymisestään.
”Uutta osaamista on hyvä tuoda kuvaan säännöllisesti. Uusia ihmisiä erilaisista ympäristöistä. Tehtävä- ja työkierto on erinomainen prosessi osaamisen kartuttamiseen ja näkökulmien rikastamiseen.”
Kriisissä kokonaiskuva ratkaisee
Kyky hallita muutosta mitataan erityisesti kriisitilanteissa. Poikkeustilanteet ovat ennakoimattomia, mutta niissä punnitaan johtajan todelliset taidot. Oma kokemukseni kriisien kesyttämisestä kiteytyy kolmeen asiaan:
- Valmiuteen ymmärtää toimintaympäristö ja tilannekuva erityisesti abstraktilla tasolla – millaiset metatason voimat tilanteessa ovat pelissä?
- Taitoon yksinkertaistaa ja keskittyä olennaiseen – tämä on sama asia kuin Holmin aiemmin mainitsema merkitysperspektiivi
- Kykyyn toteuttaa oikeat toimenpiteet suunnitellusti ja hyvässä järjestyksessä – eliminoiden tilannetta pahentavat etenemislinjat.
Holm kehottaa pysähtymään kriisin äärellä ja harkinnan jälkeen jakamaan vastuut tilanteen edellyttämällä tavalla. Johtajan tehtävä on tarkastella tilannetta kokonaisvaltaisesti.
”Kokonaisuuden hahmottaminen on ensiarvoisen tärkeää”, Holm vahvistaa. ”Tyypillisesti katse kapenee adrenaliinitasojen noustessa. Tilannetta lähdetään kyllä ratkomaan, mutta keskitytään yksittäiseen osa-alueeseen, kun pitäisi miettiä järjestäytymistä, kommunikaatiota ja tilannekuvaa.”
”Hyvä vertauskuva olisi se, että sammutetaan tulipaloa, kun pitäisi evakuoida ihmisiä rakennuksesta.”
Yhteenvetona keskustelustamme on helppo kiteyttää, että olitpa organisaatiosi ylintä tai keskijohtoa, muutoksen johtamisessa ja viestinnässä onnistut, kun toimit johdonmukaisesti, luotat hyviin ihmisiin ja pidät katseen isossa kuvassa.
Muutosjohtajaksi kasvaminen on pitkä prosessi, mutta työuran rakentamisessa muutoksenhallinta on erityisen vahvaa valuuttaa. Koska maailma ja työelämä ympärillämme muuttuu nopeasti, johtamisen ytimessä on tarve huolehtia organisaation muutosvalmiuksista ja -kyvykkyyksistä. Muutoksentekijät ovat minkä tahansa yhteisön voiman ja menestyksen lähde.
Mikäli kiinnostuit Visman ohjelmistoista, löydät niistä lisätietoa täältä.
Mikäli kiinnostuit Netprofilen strategisesta muutosviestintäosaamisesta, siitä löydät lisätietoa esimerkiksi toiselle Visma-konsernin yhtiölle tekemästämme hankkeesta.
