Bisneskirjallisuus tietää, että yli 50 prosenttia yritysten yhdistymisistä epäonnistuu. Sulautuminen ei kasvatakaan omistaja-arvoa vaan tuhoaa sitä. Miltä tuntuu, kun omistamasi osake menettää arvoaan surkean muutosjohtamisen vuoksi?
Syitä yrityskauppojen epäonnistumisiin ovat muun muassa suunnitteluvaiheen ylioptimistisuus, epärealistinen tilannekuva organisaation mielenmaisemasta ja hatara omistautuminen prosessin läpiviennille.
Samat ongelmat vaivaavat muitakin muutosprosesseja. Olipa kyse yt-neuvotteluista, kulttuurin uudistamisesta tai vaikkapa laajasta järjestelmän käyttöönotosta, mönkään menon riski on todellinen.
Epäonnistuminen on helpompaa kuin onnistuminen. Se ei vaadi kovaa työtä. Onnistuminen vaatii.
Miten onnistua muutoksessa? Kaava ei ole vaikea.
Jirimiko vastaanottamassa Vuoden Viestintäkonsultti-palkintoa Finnish Comms Awards-gaalassa vuonna 2021.
Suunta löytyy yhdessä
Ensimmäinen askel on osallistaa ihmiset prosessiin. Työntekijöille on kerrottava, miksi muutos on tarpeen. Henkilöstön kanssa tulee keskustella, heiltä täytyy kysyä ja heitä on kuunneltava. Aidosti. Toteutustapoja on monia – kyselyistä kyläaukiotapaamisiin.
Kuunteluprosessin voi suunnitella etukäteen, mutta vasta työn edetessä muodostuu käsitys, onko suunnitelma ollut riittävä. Kuunteluvaihetta ei voi lopettaa ennen kuin on varmuus siitä, että henkilöstö kokee saaneensa osallistua muutoksen suunnitteluun.
Kuuntelu on mitä suurimmassa määrin muutoksen viestimistä. Osallistaminen kannattaa käsikirjoittaa siten, että sen tuloksena organisaatiossa syntyy laaja buy-in muutokselle.
Ensimmäisen vaiheen kehno toteutus tuomitsee seuraavat vaiheet epäonnistumaan. Huonolla valmistelulla tehty muutostyö on seteleiden heittelemistä tuuleen.
Muutossuunnitelmaa ei kuitenkaan kannata kaivertaa kiveen ennen kuunteluvaiheen päättymistä. Kuuntelu voi rikastaa suunnitelmaa – ihmiset ovat älykkäitä ja heillä on ideoita.
Mutta ensimmäisen vaiheen jälkeen suunnitelma on viestittävä selkeästi.
Pohjantähti on nyt tuolla
Toisessa vaiheessa organisaation pää käännetään uuteen asentoon. Tämä tapahtuu kertomalla ja selittämällä. Perustelemalla. Loputtomasti.
On hyvä ymmärtää, että kukaan ei ymmärrä mitään ensikertomalla. Eikä välttämättä edes viidennellä.
On siis varauduttava toistuvaan, tiheään ja pitkäkestoiseen läpikeskusteluun kaikin eri metodein, toimarin all-handseista muutosoppaisiin ja videoselityksistä strategiapalapeleihin.
Suuren muutostarinan on oltava lyömättömän vahva. Sen tulee puhutella yksilöä niin tunteen kuin logiikankin tasolla, ja tarina on vahvistettava riittävän korkean johdon suulla. Toimitusjohtajan on hyvä käydä keskusteluja lattiatasolla.
Muutoksen mestarit eivät väsy selittämään
Kolmannessa vaiheessa on kyse yhteisen suunnan ja henkilökohtaisten tavoitteiden hahmottamisesta. Jokaisen kanssa tulee keskustella henkilökohtaisesti siitä, mitä muutoksen onnistuminen tarkoittaa hänen työssään. Tämä keskustelu on joka käänteessä sidottava suureen muutostarinaan.
Parikymmentä vuotta sitten edellisessä kappaleessa olisi muuten saattanut lukea: ”Jokaiselle työntekijälle tulee kertoa, mitä häneltä odotetaan muutoksen toteuttamiseksi.”
Mutta ne ajat ovat menneet. Tulevaisuuteen katsova yritys tietää, että kaikenlainen management-by-perkele on historiallinen mörkö, joka karkottaa lahjakkaat.
Tulevaisuuteen katsovia yrityksiä on erityisen vahvasti Netprofilen asiakaskunnassa, joka koostuu innovatiivista teknologiaa kehittävistä ja hyödyntävistä yrityksistä. Innovatiiviseen ajatteluun kuuluu kekseliäisyys ja kyky löytää dynaamisempi työpaikka, jos meininki ei miellytä. Hyviä asiantuntijoita ja heidän ajatuksiaan kannattaa arvostaa.
Toteutus ratkaisee onnistumisen
Muutoksen kolmivaiheisen lanseerauksen jälkeen siirrytään seurantavaiheeseen. Tähän tarvitaan mittarit. Esimerkiksi säännöllinen henkilöstökyselyn pala, joka luotaa muutostarinan sisäistymistä – olematta vastenmielistä korporaatiopropagandaa.
Mittareiden perusteella muutostarinan eri osia voi olla syytä korostaa tai täydentää. Ja tässäkin vaiheessa täytyy jaksaa keskustella – jopa vuosia. Esihenkilöille tämä tarkoittaa paljon työtä, mutta sitähän johtaminen on.
Lopuksi äärimmäinen varoitus: varo konditionaalisyndroomaa. Se tarttuu helposti ja taudin esiintyvyys on laajaa.
”Kyllähän jokaisen pitäisi ymmärtää, että…”
Ei. Jos ihmiset eivät ymmärrä, asiaa ei ole keskusteltu läpi riittävästi.
Älä katso maailmaa sellaisena kuin toivoisit sen olevan, vaan sellaisena kuin se on. Hyväksy henkilöstön mielenmaisema ja muodosta realistinen tilannekuva.
Kun todellisuus on kirkkaana mielessämme, voimme kietoa sen ympärille muutoksen suuren tarinan, joka kuljettaa organisaation kohti parempaa tulevaisuutta, mielekkääksi koettua työtä ja menestystä.
Kohti kasvavaa omistaja-arvoa.
Kirjoittaja on Netprofilen osakas ja strategiajohtaja. Hänet on palkittu Finnish Comms Awardsissa (aiemmin MTL Awards) kolme kertaa vuoden muutos-/kriisiviestintähankkeesta, kaksi kertaa vuoden viestintätyöstä, ja vuonna 2021 hänet valittiin vuoden viestintäkonsultiksi.
Jos haluat keskustella arvoa luovasta muutosviestinnästä tarkemmin, ota yhteyttä alla olevasta napista – tai soita suoraan Jirille 040 756 6655.
